Corona-Folgen: Wie restrukturiert man das Geschäft Richtung Globale Fokussierung auf die Ertragsbasis im Kerngeschäft.

Durch objektive Priorisierung der Strategischen Planungseinheiten mit hohem Ertragspotenzial und Absicherung der Wettbewersfähigkeit.

Eine Fokussierung der Geschäftstätigkeit unter den aktuellen Marktbedingungen die Crona in diesen Monaten schafft, macht eine objektivierte Priorisierung der Geschäftsfelder sinnvoll. Eine Restrukturierung sollte eine objektive Diskussion auslösen, die eine konsistente Auseinandersetzung mit der neuen Geschäftsfokussierung sicherstellt. So werden Diskussionen vermieden, in denen Stakeholder versuchen, Ihre Interessen zu sichern, während andere sich als „Verlierer“ der Reorganisation fühlen. Das Vermeiden von Fundamental-Oppositionen im Unternehmen ist genauso wichtig, wie das Ausrichten der Mannschaft auf das neue Rescaling-Modell. 

Mit diesem von TEAM-Vertriebserfolg entwickelten Portfolio-Ansatz kann das Unternehmen auf ein neues Geschäftsportfolio ausgerichtet werden. Auf Basis der zu definierenden Rahmenbedingungen müssten Bewertungskriterien abgeleitet werden, die die Attraktivität und die Wettbewerbsstärke eines Geschäftsfeldes objektivieren.

1 Aktualisierte Bedingungen für Potenzial und Attraktivität von Geschäftsfeldern

Es ist notwendig, aus den neuen Kriterien die Grundlagen der Bewertungsparameter von Geschäftsfeldattraktivität und Wettbewerbsstärke abzuleiten. Die geplante Ausrichtung erfordert hier wahrscheinlich eine enge und fokussierte Fassung der Kriterien.

Es wird Sinn machen, sowohl Ertragskomponenten (kürzere Pay-Back-Zeiten, geringerer Fokus auf Wachstum) als auch Fragen der regionalen Marktentwicklung (Fokussierung auf kurzfristiger realisierbar, gut verteidigbare Marktpositionen) oder pragmatische Vorgaben wie die kurz- und mittelfristige Sicherstellung von Fertigungskapazitäten in den Vordergrund rücken.

2 Ausschließen der Kombinationen mit objektiv fehlendem „strategic fit“

Um die Ausrichtung am neuen Portfolio zügig abwickeln zu können, sollten die Geschäftseinheiten bereits aus der Bewertung ausgeschieden werden, für die von vorneherein klar ist, dass keine weitere Bearbeitung mehr geplant ist. Das läßt oft Spielraum für Diskussionen, weil einzelne Stakeholder hier eine „politische Priorisierung“ wittern, aber es beschleunigt den Fokussierungsprozess enorm.

3 Bewertung der relevanten Kombinationen

Die verbleibenden strategischen Geschäftseinheiten als Kombination aus Ländern/Regionen und Geschäftsbereichen/Leistungen sollten dann in einem pragmatischen Bewertungsverfahren gemeinsam mit den Vertriebsorganen vor Ort bewertet werden.

4 Portfolio und Strategieempfehlung

Aufbauend auf dieser Bewertung kann dann das Portfolio erstellt werden. Es bildet die Grundlage für die Priorisierung der Geschäftstätigkeiten.

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